Recomendaciones para una política de Recursos Humanos con perspectiva de género

El departamento de Recursos Humanos puede convertirse en una pieza clave a la hora de fomentar la igualdad de género en la empresa, puesto que de su gestión parten algunas de las medidas e iniciativas necesarias para alcanzar esta, pero para ello es necesario que contar con unos Recursos Humanos con perspectiva de género.

En este artículo daremos una serie de recomendaciones para incorporar la perspectiva de género en las políticas de RRHH.

La gestión de Recursos Humanos con perspectiva de género

Si bien, el compromiso con la igualdad de género debe partir de la alta dirección de la empresa, es fundamental que Recursos Humanos se implique plenamente en el objetivo de alcanzar una igualdad real de trato y oportunidades en la empresa, puesto que de este departamento parten muchas de las medidas que contribuirán a alcanzar dicho objetivo.

Lograr una plantilla más inclusiva, diversa y equilibrada en género, implementar políticas de conciliación laboral, familiar y personal, erradicar cualquier tipo de discriminación por razón de género, así como el acoso sexual, gestionar el canal de denuncias y el protocolo de prevención del acoso sexual, conseguir la igualdad salarial o fomentar la presencia de mujeres en puestos de responsabilidad y dirección, forman parte de las tareas de Recursos Humanos, que será responsable de la gestión de muchas de las medidas relacionadas con estas materias.

Por ello, una gestión de Recursos Humanos con perspectiva de género es fundamental para asegurar que no se ignoran o quedan invisibilizadas necesidades y situaciones específicas, como puede ser una valoración de puestos trabajo influenciada por sesgos de género o un mayor número de empleadas en jornada parcial, por ejemplo.

Cómo aplicar la perspectiva de género en la gestión de RRHH

A continuación veremos una serie de recomendaciones que pueden ayudar al departamento de Recursos Humanos a integrar la perspectiva de género en su gestión del personal.

Planificación de RRHH

La inclusión de la perspectiva de género en Recursos Humanos debe comenzar en la propia planificación del departamento, puesto que supone el punto de partida de toda la gestión de los recursos humanos de la empresa y debe ser coherente, además, con la visión, misión y objetivos de la empresa.

Desde la planificación se puede determinar la situación en materia de igualdad de la empresa, es decir, elaborar un informe diagnóstico de toda la empresa (presencia de mujeres en el total de la plantilla, presencia de mujeres en puestos directivos, política retributiva y posible brecha salarial, temporalidad y parcialidad, existencia de medidas de conciliación, etc.), a través del cual se puedan plantear medidas y acciones encaminadas a corregir los problemas de desigualdad que presenta la organización.

Así mismo, la planificación de Recursos Humanos con perspectiva de género permite que este departamento adopte las medidas necesarias para promover la igualdad de género en toda la estructura de la empresa, puesto que conoce, mejor que cualquier otro departamento, las necesidades específicas de trabajadoras y trabajadores, así como las causas que pueden motivar la infrarrepresentación o sobrerrepresentación de unos y otros en determinados puestos.

Organización del trabajo (definición de puestos)

Desde RRHH se diseñan y definen los puestos de trabajo de la empresa y para asegurar que esta labor está exenta de estereotipos y sesgos de género, es imprescindible aplicar la perspectiva de género. De esta manera se evitará o, al menos, se tenderá a evitar la segregación horizontal, es decir, la existencia de puestos muy feminizados o muy masculinizados, porque las tareas a desempeñar se asocian, erróneamente, con supuestas habilidades y capacidades innatas de ambos géneros.

Por lo tanto, los puestos de trabajo se definirán en función de las tareas a realizar, las habilidades, conocimientos y experiencia requeridos para desempeñar dichas tareas, dejando fuera cualquier otra consideración que no tenga incidencia real en el puesto (como puede ser la situación familiar, la apariencia física, el género, etc.). También se pueden incluir entre las habilidades deseadas aquellas que tradicionalmente se han atribuido como innatas a las mujeres y que no han tendido a valorarse por ello (algunas de ellas son las actualmente denominadas soft skills, habilidades como la capacidad de escuchar, el trabajo en equipo o la resolución de conflictos, entre otras).

Gestión del reclutamiento, selección y contratación

En línea con lo anterior, si desde RRHH se han definido los puestos de trabajo con perspectiva de género, esto debería reflejarse también en la gestión del reclutamiento, selección y contratación de personas candidatas.

En estos tres procesos es fundamental, por un lado, que el personal encargado del reclutamiento y entrevistas tenga formación en igualdad de género, y, por otro lado, que se eliminen cualquier tipo de prejuicio o estereotipo de género para valorar solo las competencias necesarias para el desempeño del puesto de trabajo. Una medida a la que se puede recurrir en la primera fase del proceso de selección es el currículum ciego, ya que este elimina cualquier tipo de información que sirva para inferir el sexo, la edad o la situación personal de la persona candidata, garantizando que solo se valora la información pertinente a formación, habilidades y experiencia.

Las ofertas de empleo deberán llegar a mujeres y hombres por igual y evitar el uso de un lenguaje que pueda resultar en la autoeliminación de algunas personas candidatas (por ejemplo, mediante el uso de un lenguaje no sexista).

Las pruebas de selección deben ser objetivas, en el sentido de que deben evaluar las capacidades, cualificaciones y experiencia de las personas candidatas, dejando fuera cualquier tipo de factor subjetivo, que generalmente suelen estar influenciados por sesgos inconscientes.

Las entrevistas de trabajo deben contener las mismas preguntas para todas las personas candidatas, de manera que se garantice una evaluación objetiva de las respuestas y las preguntas solo deben girar en torno a cuestiones relevantes para el desempeño de las tareas y responsabilidades del puesto de trabajo, como son la formación académica, la experiencia y las habilidades requeridas. Además, ya sabemos que preguntas sobre la situación familiar o personal están prohibidas.

En cuanto a las políticas de contratación, si en el diagnóstico de situación de la empresa se ha detectado una infrarrepresentación de alguno de los sexos, desde RRHH se deben promover acciones positivas para corregirlo, es decir, en caso de que haya pocas mujeres en el cómputo total de la plantilla, se debería favorecer la contratación de estas, siempre atendiendo a la igualdad de condiciones entre personas candidatas.

Así mismo, también se debe garantizar una distribución proporcional de mujeres y hombres según categorías profesionales, para evitar tanto la ya mencionada segregación horizontal (se debe fomentar la contratación de hombres y mujeres en puestos tradicionalmente masculinizados y feminizados para evitarla) como la segregación vertical (que provoca que las mujeres no sean contratadas en puestos de mayor responsabilidad).

En esta línea, RRHH también debe controlar quiénes recurren más a la reducción de jornada, para promover, en caso necesario, más medidas de conciliación laboral, familiar y personal, informando a toda la plantilla de la existencia de las mismas y de que tanto empleadas como empleados pueden acogerse a ellas.

Gestión del rendimiento (productividad)

La evaluación del desempeño de una persona trabajadora, es decir, la evaluación de su productividad y compromiso con los objetivos empresariales, también puede beneficiarse de la aplicación de la perspectiva de género, ya que se eliminarán posibles prejuicios y sesgos de género que tienden a afectar más a las mujeres. Por ejemplo, si una mujer coge un permiso para cuidar de un hijo enfermo, es evidente que su productividad y rendimiento en el conjunto del año se verá afectada, si para evaluarla no se eliminan las semanas que estuvo de baja.

Por lo tanto, para gestionar la medición del rendimiento, se debe recurrir a herramientas que permitan una valoración objetiva, pero que no deje de lado ciertas circunstancias personales, como la mencionada del ejemplo. Para ello se puede recurrir a la evaluación por objetivos, el uso de indicadores de rendimiento (siempre puestos en conocimiento del empleado o empleada) o las denominadas «evaluaciones 360º», que toman en consideración la evaluación de superiores, subordinados, compañeros, clientes y la propia autoevaluación de la persona trabajadora.

Una evaluación del rendimiento y la productividad con perspectiva de género, conducirá a una promoción más equitativa para todos los miembros de la plantilla.

Gestión de la remuneración

Una gestión de la remuneración con perspectiva de género pasa, primero, por la elaboración del registro salarial y, en su caso, de una auditoría retributiva, puesto que estas herramientas servirán para determinar si existe una brecha salarial y a qué puede deberse (las diferencias salariales entre mujeres y hombres pueden deberse a diferentes factores, que en la mayoría de los casos están relacionados con estereotipos y sesgos de género que afectan a las condiciones laborales y la retribución).

Determinada la existencia de una brecha salarial, desde RRHH se deberán aplicar medidas que lleven a su reducción y, finalmente su eliminación. Para ello se deberá establecer un sistema de retribuciones transparente, que abarque no solo el salario base (que no es en el que suele haber diferencias), sino también los pluses y complementos salariales (que es dónde las diferencias entre las remuneraciones de hombres y mujeres afloran).

Los complementos salariales y pluses deben garantizar que mujeres y hombres cobran lo mismo por trabajos de igual valor y eso conlleva a desterrar esos sesgos y estereotipos de género que hemos ido mencionando a lo largo del texto, pero también a implementar medidas como las siguientes:

• Los complementos salariales de los puestos de trabajo deberían aplicarse de forma independiente a las condiciones contractuales (tipo de contrato, permanencia, etc.).
• El plus de antigüedad debería tener en cuenta los periodos de permisos o excedencias por cuidado de familiares dependientes.
• Los complementos por cualificación individual deben responder a unos criterios comunes, homogéneos y objetivos para toda la plantilla.
• El plus o complemento por peligrosidad debe incluir tanto los riesgos físicos como los psicológicos para todos los puestos, evitando posibles sesgos de género.
• No penalizar ausencias justificadas para atención de familiares dependientes cuando se considera asignar un complemento de asistencia.
• Los complementos de productividad deben responder a criterios objetivos y uniformes para toda la plantilla.

Gestión del desarrollo de profesional

La aplicación de la perspectiva de género en el desarrollo profesional de empleados y empleadas pasa no solo por contar con procesos de promoción libres de estereotipos y sesgos de género y por fomentar el ascenso de mujeres a puestos de responsabilidad cuando estas están infrarrepresentadas en ellos, a través de medidas específicas, sino también garantizar que tanto ellos como ellas pueden acceder en las mismas condiciones a la formación que ofrece la empresa.

Muchas veces, y de manera no intencional, este acceso a la formación no se produce en condiciones iguales para trabajadores y trabajadoras, en ocasiones se debe al horario de los cursos, otras a cuestiones subjetivas de las propias mujeres.

Así, estas son algunas de las medidas con perspectiva de género que se pueden tomar para garantizar que toda la plantilla se beneficia de la formación y proyección profesional que ofrece la empresa:

• Tener en cuenta las necesidades de trabajadoras y trabajadores a la hora de planificar una formación continua dentro de la empresa.
• Recurrir a la formación como una medida para reducir la segregación horizontal y vertical de la empresa, es decir, crear una formación orientada a las empleadas para que puedan optar a diferentes puestos tradicionalmente considerados masculinos o a puestos de mayor responsabilidad.
• Garantizar el acceso a la formación a toda la plantilla, por lo que se debe tener en cuenta ciertas circunstancias que suelen afectar más a las mujeres. Por ejemplo, realizar la formación durante las mañanas o de manera telemática, para aquellas empleadas con reducción de jornada, puedan asistir a la misma.
• Impartir formación en igualdad de género, para concienciar y sensibilizar a toda la plantilla.
• Evaluar los resultados y el impacto de la formación impartida, así como el grado de satisfacción de la plantilla de forma desagregada por sexos, para comprobar si existen diferencias entre mujeres y hombres.

Tolerancia cero con la discriminación y el acoso sexual

Finalmente, aunque la alta dirección debe liderar con el ejemplo y cumplir con el compromiso de una tolerancia cero con la discriminación por razón de género y con el acoso sexual, desde RRHH deberán implementarse las medidas necesarias para lograr estos objetivos.

Desde la creación del protocolo de prevención del acoso sexual y por razón de sexo, hasta la gestión del canal de denuncias, el departamento de RRHH tiene una labor clave para acabar con estas conductas y garantizar un centro de trabajo libre de las mismas o, cuanto menos, donde son perseguidas y sancionadas. Debe asegurarse, eso sí, que el personal dedicado a la investigación de denuncias tiene la formación adecuada y suficiente para ello, para evitar posibles sesgos.