Principios y estrategias para la mejora continua de la empresa

¿Es posible estructurar un proceso de mejora en tu empresa para que se alinee con las herramientas de gestión preferidas, la moral del equipo y los objetivos generales? Cuando se trata de racionalizar el trabajo y reducir el desperdicio en una organización, la estrategia comercial de mejora continua es alabada por su efectividad. Pero, ¿qué es y cómo se puede aplicar a tu negocio? Vamos a verlo aquí.

¿En qué consiste un proceso de mejora continua?

El proceso de mejora continua es un proceso continuo para mejorar los productos, servicios o procesos de una organización. Las mejoras buscadas pueden ser incrementales con el tiempo o lograrse con un momento decisivo.

La entrega de esos procesos está en constante evaluación y cambio, por lo que se pueden desarrollar y aplicar mejoras adicionales. La regla para medir estos cambios es la eficiencia, efectividad y flexibilidad de estos procesos.

Algunos ven la mejora continua como un metaproceso. Pero una definición más amplia considera la mejora continua como un proceso gradual e interminable que trata de aumentar la eficacia y la eficiencia para cumplir los objetivos de una empresa.

Algunos usan “kaizen” como sinónimo de mejora continua. Kaizen es una palabra compuesta por dos palabras japonesas, kai significa cambio y zen significa bueno.

Kaizen o mejora contínua se basa en tres principios fundamentales:

• Retroalimentación: Un principio central del proceso que implica la autorreflexión.
• Eficiencia: identifica, reduce o elimina todo lo que se interponga en el proceso.
• Evolución: Kaizen depende del desarrollo incremental y continuo en lugar de un gran salto adelante.

Las mejoras deberían basarse en la construcción a partir de muchos pequeños cambios en lugar de cambios importantes. Además, si esos cambios e ideas vienen desde abajo y se elevan hacia arriba, como en los trabajadores, entonces esas ideas están más alineadas con los objetivos de la organización y pueden implementarse más fácilmente.

Las ideas de las personas que trabajan en la primera línea de los esfuerzos de la compañía están más en sintonía con la forma de mejorar el proceso que un consultor externo. En consecuencia, los empleados siempre deben buscar formas de mejorar el rendimiento.

Requisitos para la mejora continua en la empresa

La mejora continua en las empresas es el esfuerzo continuo para mejorar los productos, servicios y procesos mediante pequeñas mejoras incrementales dentro de esas empresas. Se basa en la creencia de que estos cambios incrementales se sumarán a mejoras importantes con el tiempo y se trata tanto de mejoras tácticas como de cambiar la cultura de la organización para centrarse en las oportunidades de mejora en lugar de los problemas.

Hay cuatro factores que son esenciales para los programas exitosos de mejora continua:

• Liderazgo: El apoyo del equipo de liderazgo de una organización generalmente se cita como el factor número uno para el éxito de una iniciativa de mejora continua. Los líderes deben exhibir comportamientos que no solo demuestren apoyo a la iniciativa sino también los comportamientos que desean que todos los empleados emulen. Si no hay un soporte adecuado para implementar un programa de mejora continua, entonces el equipo encargado de implementarlo estará operando en lo que será, en efecto, una serie de esfuerzos aislados.
• Enfoque basado en la prevención y no en la solución: Ningún individuo, equipo o compañía puede implementar cambios si no tienen el tiempo o la capacidad mental para hacerlo. El problema es que a menudo son los mismos problemas que deben solucionarse los que están creando una serie de “incidentes” que constantemente distraen a los gerentes de resolver la causa raíz de sus problemas. Peor aún, algunas culturas de la compañía celebran y recompensan a aquellos empleados y gerentes que solucionan la mayoría de los incidentes, lo que elimina los incentivos para prevenir esos incidentes.
• Constancia: Este enfoque implacable e inquebrantable en la mejora es fundamental para mantener las mejoras del proceso a largo plazo. Los cambios deben mantener el impulso para garantizar que no se olviden y no se detengan por fatiga o resistencia. Los programas exitosos de mejora continua entienden que la mejora no es simplemente una iniciativa de gestión, sino una práctica a largo plazo que necesita impregnar todo lo que hace una organización.
• Cambiar la mentalidad a largo plazo: Los gerentes a menudo se centran en si van a cumplir sus objetivos mensuales o trimestrales y puede ser muy difícil priorizar las mejoras que solo tendrán un impacto a largo plazo. Como resultado, la mejora continua se trata tanto de la mentalidad como de las acciones. La empresa necesita comenzar a analizar el impacto a largo plazo del trabajo que está haciendo y comprender que se puede tolerar una caída trimestral en el rendimiento si esto significa que, a largo plazo, la empresa está en una mejor posición, tanto financiera como económicamente. para ofrecer productos y servicios sobresalientes a sus clientes.

Principios de la mejora continua

Estos son los cinco principios básicos de un proceso de mejora continua:

Keep It Simple, KIS

El principio KIS establece que la mayoría de sistemas funcionan mejor si se mantienen simples que si se hacen complejos; por ello, la simplicidad debe ser mantenida como un objetivo clave del diseño, y cualquier complejidad innecesaria debe ser evitada.

Muchas empresas identifican problemas y actúan radicalmente para cambiarlos. Esto plantea que también puede presentar sus propios riesgos para la estabilidad de la organización.

Necesitas ver tu negocio como un sistema u organismo. Si realizas cambios en algún lugar de tu organización, es posible que esto afecte a otras partes del negocio.

Es por eso que este principio es tan importante para realizar mejoras en tu negocio. Los cambios deben ser pequeños e incrementales para reducir el riesgo, el miedo y la resistencia de los elementos dentro del negocio.

Al implementar cambios más pequeños, es más probable que puedas lograr la aceptación de tus empleados y otras partes interesadas.

A diferencia de los grandes cambios transformadores, comienzas a hacer pequeños cambios incrementales de inmediato.

GIGO (Garbage In, Garbage Out)

Este es un concepto común a la informática y las matemáticas: la calidad de la producción está determinada por la calidad de la entrada.

Entonces, por ejemplo, si una ecuación matemática se establece incorrectamente, es poco probable que la respuesta sea correcta. Del mismo modo, si se ingresan datos incorrectos en un programa, es poco probable que la salida sea informativa.

GIGO a veces se usa para referirse a situaciones en el mundo analógico, como una decisión errónea tomada como resultado de información incompleta. Por lo tanto, un programa solo arrojará resultados engañosos si está trabajando con datos defectuosos.

Trust but Verify

Otro de los principios de la mejora continua es Trust but Verify (Confía pero Verifica). Para fines de control de gestión, hay muchas más auditorías de un producto, servicio o proceso que auditorías de sistemas. Mientras que las auditorías del sistema verifican la conformidad o el cumplimiento del sistema de gestión, las auditorías de productos y procesos se centran en la verificación de métodos específicos y características del producto o servicio.

Agrupar auditorías de productos, servicios y procesos es algo natural, porque una auditoría de procesos puede incluir una auditoría de productos o servicios. La combinación de ambas se denomina auditoría de verificación.

La gestión de la cadena de suministro, la subcontratación, la complejidad y la sofisticación de procesos o productos, los proveedores y operadores certificados, las economías globales y el riesgo de fallos en el campo han aumentado la necesidad de una verificación continua. Además, las auditorías de verificación deben realizarse cuando hay cambios de rutina en proveedores, equipos, configuraciones de procesos, métodos, requisitos o personal.

Trabajo en equipo

Aunque los individuos pueden (y lo hacen) tener éxitos de mejora continua, el entorno del equipo es ideal para lograr los máximos logros de CI. La sinergia de ideas, las responsabilidades compartidas, el refuerzo social e incluso una competencia saludable pueden impulsar a los equipos a lograr ese ciclo de auto-refuerzo.

Cuando pensamos en la mejora continua, debemos tener en cuenta que aprender y mejorar regularmente son esenciales para la supervivencia.

A través del trabajo en equipo se conseguirán mejores resultados que realizando un trabajo individual.

Método de las 5S

5S es un marco que enfatiza el uso de una mentalidad y herramientas específicas para crear eficiencia y valor. Implica observar, analizar, colaborar y buscar desperdicios y también implica la práctica de eliminar desperdicios.

Se refiere a cinco términos japoneses utilizados para describir los pasos del sistema 5S de gestión visual. Cada término comienza con una S. En japonés, las cinco S son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Estos términos de mejora continua en inglés, se traducen como Ordenar, Poner en orden, Brillo, Estandarizar y Sostener.

• Ordenar: Clasifica los materiales, manteniendo solo los elementos esenciales necesarios para completar las tareas.
• Poner en orden: Asegúrate de que todos los artículos estén organizados y que cada artículo tenga un lugar designado. Organiza todos los elementos que quedan en el lugar de trabajo de manera lógica para que las tareas sean más fáciles de completar para los trabajadores.
• Brillar: Esfuerzos proactivos para mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas para garantizar un trabajo con un propósito específico. Esto significa limpiar y mantener el espacio de trabajo organizado.
• Estandarizar: Crea un conjunto de estándares para la organización y los procesos. En esencia, aquí es donde coges las primeras tres S y estableces reglas sobre cómo y cuándo se realizarán estas tareas.
• Sostener: Mantener nuevas prácticas y realizar auditorías para mantener la disciplina. Esto significa que las cuatro S anteriores deben continuar con el tiempo. Esto se logra desarrollando un sentido de autodisciplina en los empleados que participarán en 5S.

Estrategias de mejora continua

Las organizaciones que adoptan el enfoque de mejora continua para los negocios tienen muchas herramientas y técnicas excelentes para elegir. Algunas herramientas de mejora continua son Lean, Six Sigma o Toyota Kata.

Cada organización tiene necesidades únicas y necesitará ajustar cada proceso de mejora continua a su propio entorno, pero las técnicas más populares son lo suficientemente flexibles como para ser utilizadas por organizaciones de todos los tamaños y en todas las industrias.

Estos son las principales estrategias de mejora continua:

Filosofía Kaizen

Si bien la mejora continua debe ser una actividad diaria, algunos desafíos requieren un esfuerzo más concertado. Durante un evento de mejora rápida, un pequeño equipo dedica el 100% de su tiempo durante unos días (generalmente de tres a cinco) a mejorar un proceso específico.

A menudo, estos esfuerzos requieren una colaboración interfuncional. El equipo del evento generalmente incluye un patrocinador ejecutivo, un facilitador, expertos en la materia y las personas que realizan el proceso o la tarea específica.

SCOR: Supply Chain Operations Reference

El modelo SCOR describe las actividades comerciales asociadas con la satisfacción de la demanda de un cliente, que incluyen plan, fuente, fabricación, entrega, devolución y habilitación. El uso del modelo incluye analizar el estado actual de los procesos y objetivos de una empresa, cuantificar el rendimiento operativo y comparar el rendimiento de la empresa con los datos de referencia.

SCOR ha desarrollado un conjunto de métricas para el rendimiento de la cadena de suministro, y los miembros del Consejo de la cadena de suministro han formado grupos de la industria para recopilar información sobre las mejores prácticas que las empresas pueden usar para elevar sus modelos de cadena de suministro.

Este modelo de referencia permite a los usuarios abordar, mejorar y comunicar las prácticas de gestión de la cadena de suministro dentro y entre todas las partes interesadas en la empresa extendida.

Ki Wo Tsukau

Esta estrategia se basa en un enfoque a procesos y a una preocupación por los clientes internos y externos buscando la mejora de todos los procesos a través de la proactividad y el desempeño basado en indicadores que no se basen en la prevención de fallos sino en la búsqueda de mejora de procesos.

Al considerar que las empresas cuentan con un sinfín de herramientas, también se sabe que estas solo pueden ser aplicadas por una minoría de empleados que las conoce y las maneja, el modelo Ki Wo Tsukau busca incorporar a todos los empleados para que no solo realicen las actividades para las que fueron contratados sino que motiva a la proactividad a través de la mejora del proceso buscando la satisfacción del cliente.

El modelo considera 3 variables: K1 son las funciones básicas que realiza un empleado. K2 es el nivel de proactividad y K3 es el impacto o beneficio en el K1 del empleado. De esta forma, el K2 es un ciclo continuo aplicado a K1 para obtener un K3 y mejorar el proceso del trabajador con miras a obtener un mejor producto o servicio para la satisfacción del cliente.

Lean Manufacturing

La producción Lean es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento.

Este modelo se centra en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:

• Sobreproducción.
• Tiempo de espera.
• Transporte.
• Exceso de procedimientos.
• Inventario.
• Movimientos.
• Defectos.
• No utilizar la creatividad de la gente.

Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios.

Seis Sigma

Es una estrategia de mejora continua de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, reforzando y optimizando cada parte de proceso consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

El proceso seis sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define – Measure – Analyze – Improve – Control)

• Definir, se basa en especificar el objetivo del problema o defecto y validarlo, y deben definirse los participantes del programa.
• Medir, es la comprensión del funcionamiento actual del problema o defecto.
• Analizar, consiste en determinar las causas reales del problema o defecto.
• Mejorar, se basa en el establecimiento de las mejoras intentando minimizar la inversión a realizar.
• Controlar, consiste en adoptar medidas para garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Ruta de la calidad

Esta estrategia está basada en las siguientes acciones:

• Definición del Problema.
• Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
• Búsqueda de las principales causas (Análisis).
• Acciones para eliminar las causas (Acción).
• Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
• Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
• Revisión de las actividades y planificación del trabajo futuro.

Teoría de Restricciones

La Teoría de las restricciones es una metodología para identificar el factor limitante más importante (es decir, la restricción) que se interpone en el camino para lograr un objetivo y luego mejorar sistemáticamente esa restricción hasta que ya no sea el factor limitante.

La teoría de las restricciones adopta un enfoque científico para la mejora. Hipotetiza que cada sistema complejo, incluidos los procesos de fabricación, consta de múltiples actividades vinculadas, una de las cuales actúa como una restricción sobre todo el sistema.

Este método proporciona un poderoso conjunto de herramientas para ayudar a lograr ese objetivo, que incluye:

• Los cinco pasos de enfoque (una metodología para identificar y eliminar restricciones)
• Los procesos de pensamiento (herramientas para analizar y resolver problemas)
• Contabilidad de rendimiento (un método para medir el rendimiento y orientar las decisiones de gestión)

Red X

Es un sistema de resolución de problemas diseñado para procesos de volumen medio a alto donde los datos están disponibles a bajo precio, los métodos estadísticos se utilizan ampliamente y la intervención en el proceso es difícil. Se ha aplicado principalmente en instalaciones de operaciones de piezas y ensamblajes.

Un principio fundamental es que, en cualquier problema, existe una causa dominante de variación en la salida del proceso que define el problema. Esta presunción se basa en una aplicación del principio de Pareto a las causas de variación.

En este caso, una causa dominante se define como un contribuyente importante a los defectos y algo que debe remediarse antes de que pueda haber una solución adecuada. La causa dominante se llama Red X1.

Sistemas Suaves

Es una forma de modelar procesos de negocio y puede usarse para resolver problemas generales y gestionar cambios en la organización. El uso principal de SSM gira en torno al análisis de situaciones complejas, con diferentes puntos de vista sobre la definición del problema.

SSM puede intervenir en tales situaciones haciendo posible la discusión entre todas las partes involucradas. Esto hace posible llegar a un consenso, en el que puede complacer a todas las partes involucradas.

Es un método para estructurar problemas complejos y desarrollar cambios deseables y factibles dentro de un grupo diferenciado de personas. Un grupo tan heterogéneo puede consistir en empleados, desarrolladores, usuarios y clientes, por lo que todos arrojan una luz diferente sobre un problema. A menudo es difícil alinear todos estos diferentes estilos de pensamiento.

Con este método se intenta buscar la mejor solución. Utiliza el conocimiento y la experiencia de todos los que están estrechamente involucrados en el problema. Con ello se crean nuevas oportunidades de mejora continua.

Metodologías de Innovación

La innovación en los negocios es emocionante. Se trata de dar pasos agigantados que distinguen a una empresa, aparte de sus competidores, de una manera impresionante ; al menos, esa es la forma en que muchas personas piensan en la innovación.

En verdad, no toda innovación es revolucionaria. Muchas ideas innovadoras en los negocios son pequeñas, pero impulsan una forma nueva y mejorada de desempeño. Si una empresa fomenta pequeñas innovaciones de manera continua, entonces ha allanado el camino para impulsar avances más grandes.

La mejora continua depende de un flujo constante de ideas entrantes. Si has creado una cultura Kaizen, puedes esperar un flujo constante de ideas entrantes. Por supuesto, la única forma de medir su efectividad es medir las ideas entrantes y rastrearlas a lo largo del tiempo para garantizar que tus trabajadores estén realmente comprometidos con la mejora.

Sin embargo, la cantidad de ideas que llegan no es una métrica sólida para medir el impacto de la innovación, y es de vital importancia establecer métricas para medir la efectividad de una innovación y su impacto en la organización.

El ciclo de mejora continua o ciclo de Deming

El Ciclo de Deming, o Ciclo PDCA (también conocido como Ciclo PDSA), es un ciclo de mejora continua de la calidad que consta de una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos para la mejora continua y el aprendizaje: Planificar, Hacer, Verificar (Estudiar) y Actuar.

• Planear: Diseñar o revisar los componentes del proceso comercial para mejorar los resultados.
• Hacer: implementar el plan y medir su desempeño
• Verificar: evaluar las mediciones e informar los resultados a los encargados de tomar decisiones
• Actuar: Decidir los cambios necesarios para mejorar el proceso.

El enfoque de Deming estaba en los procesos de producción industrial, y el nivel de mejoras que buscaba estaba en el nivel de producción. En la empresa postindustrial moderna, este tipo de mejoras aún son necesarias, pero los verdaderos impulsores del rendimiento a menudo ocurren en el nivel de la estrategia comercial. Es importante cumplir estas fases de la mejora continua.

El despliegue estratégico es otro proceso, pero tiene variaciones relativamente a más largo plazo porque las grandes empresas no pueden cambiar tan rápidamente como las pequeñas unidades de negocios. Aún así, las iniciativas estratégicas pueden y deben colocarse en un ciclo de retroalimentación, completo con mediciones y planificación vinculadas en un ciclo PDCA.

Pasos que ha de seguir una empresa para mejorar de forma continua

Si está listo para intentar implementar una cultura de mejora continua en la industria, estos siete pasos te ayudarán a lograrlo: